Una respuesta actual de los restaurantes a la pandemia del coronavirus (año 2020) es incorporar el “servicio de delivery”, de forma tal de seguir en actividad y tratar de minimizar las pérdidas. |
Para el desarrollo de este artículo, es fundamental conocer las técnicas y conceptos explicados en el libro “Costos para Administradores de Restaurantes” (Universidad del Aconcagua, Mendoza, 2020), texto en el cual nos basamos.
Situación imprevista, que no dio tiempo a la adaptación de la gastronomía para ajustarse a la abrumadora realidad de la pandemia.
La opción de delivery puede ser una alternativa para compensar aquellos costos estructurales que el restaurante debe afrontar, independientemente de la apertura o no del mismo.
El modelo de punto de equilibrio, o CVU (Costo – Volumen – Utilidad), combinado con el modelo “RB1” de simulación de resultados, son herramientas útiles para ayudar a la toma de decisiones en esta situación.
Nos remitimos al capítulo VII de la obra ya citada.
En el escenario que planteamos, la pregunta principal es:
¿Cuántas ventas por delivery se deben realizar en un turno para que se justifique la apertura del restaurante, pagando todos los costos de la apertura y dejando margen de contribución para pagar los restantes costos estructurales y gastos generales?
Veamos los datos que necesitamos:
Ahora bien, con estos tres conceptos, junto a sus cálculos bien detallados, ya podemos realizar las primeras cuentas. Recordemos la fórmula del Resultado Operativo (Ro):
Antes de tener en cuenta los impuestos a las ventas (ingresos brutos, por ejemplo), y dado los supuestos de precios promedios de los platos y costos promedios de los mismos, la pregunta es ¿Cuántos (Q) platos o tickets en el turno deberemos vender para que se justifique su apertura?
Si hacemos al Resultado Operativo del Turno (Ro) igual a cero, entonces, en dicho punto, los ingresos y los costos se igualarán. Luego preguntaremos qué cantidad (Q) de platos o tickets se requieren para lograr el equilibrio o “Ro = 0”.
Entonces:Veamos un ejemplo con números:
Supongamos que el precio promedio ponderado de la carta sin IVA, en lo referido a un plato o ticket, según la forma en que lo tomemos, es de $ 400,00; y los costos directos de los alimentos, insumos, ingredientes, envoltura, etc., es de $ 180,00.- Por otro lado, los costos de la apertura del turno, calculados con bastante detalle, son de $ 16.300; entonces:
Con este primer dato, el restaurante necesita vender, para los supuestos dados, 74 platos para poder pagar los costos propios del turno. Si vende más, podrá generar margen de contribución para seguir pagando el resto de los gastos y costos estructurales del restaurante (incluidos los de administración, generales, etc.). Si vende menos, la apertura del turno no conviene.
Recordemos que el modelo RB1 es una evolución y adaptación al mercado competitivo del modelo CVU.
En el RB1, se supone que el cambio de estrategia (en este caso, de pasar del servicio de salón a entrega por delivery), no se realiza sin gastos comerciales adicionales, por lo que, a los costos habituales, habrá que agregarle los de marketing y comerciales para dar a conocer la nueva alternativa del restaurante.
Por lo que, a la fórmula anterior, deben cargarse los nuevos costos comerciales. Estos pueden ser “publicidades por turno”, como las que indican ofertas, promociones, oportunidades o, simplemente, el recordatorio que la opción delivery está disponible en forma permanente. Pero también pueden ser publicidades por única vez que abarquen a más de un turno.
Para avanzar supondremos que el restaurante realiza publicidades adicionales por turno y que tienen un costo aproximado de $ 4.000 en los diversos medios y redes.
Entonces, los tickets o platos a vender, además de cargar con los costos del apartado anterior, deben sumarse estos nuevos gastos comerciales.
Si lo vemos en importes del ejemplo:
Entonces, a los 74 platos que teníamos que lograr sin hacer publicidad especial de la modalidad “delivery”, debemos vender 18 platos más, para llegar a la cantidad de 92 (platos o tickets) que permitan “salir derecho” con la apertura de un turno de delivery en estas condiciones.
El modelo RB1 es mucho más completo que lo indicado anteriormente, pero, al menos, nos lleva a no olvidarnos que las ventas no se generan solas sin los esfuerzos comerciales y de marketing adicionales.
Si el margen de contribución por turno (ingresos netos menos costos variables y de operación del turno) es positivo, a partir de allí se comienzan a compensar el resto de los gastos del restaurante.
Pero miremos el tema con un enfoque más amplio y dinámico. Observemos el siguiente cuadro:
Conceptos | Turno 1 | Turno 2 | Turno n | Total |
---|---|---|---|---|
Ventas Netas sin IVA | $ 70.000 | $ 80.000 | $ 30.000 | $ 180.000 |
- Costos Variables | $ 29.400 | $ 33.600 | $ 12.600 | $ 75.600 |
Margen Bruto | $ 40.600 | $ 46.400 | $ 17.400 | $ 104.400 |
- Gastos de Mkt Delivery | $ 4.000 | $ 2.000 | $ 3.000 | $ 9.000 |
- Costos Operación Turno | $ 22.000 | $ 22.000 | $ 22.000 | $ 55.000 |
Margen de Contribución | $ 14.600 | $ 22.400 | -$ 7.600 | $ 29.400 |
En el cuadro anterior hemos colocado los datos de tres turnos, y sumado los resultados en la última columna.
En él podemos ver que los turnos 1 y 2 generan margen de contribución positivo, mientras que el turno “n” es negativo. Si vemos los turnos como un conjunto, por ejemplo, el total arroja un margen de contribución positivo de $ 29.400 que colabora a pagar los restantes gastos y costos del restaurante.
Esto nos indica que no solo debemos ver el análisis en un único turno, sino que lo debemos ampliar a distintos turnos que dependen de los días (lunes, martes, miércoles, etc.) y de los horarios de trabajo (almuerzo, cena, etc.). En efecto, debemos analizar la expectativa de equilibrio de cada turno.
Continuemos con el análisis:
Si sumamos, de la última columna, los gastos de Mkt por la comunicación del servicio de delivery con los costos de operación por turno, para el total tendremos un costo de $ 75.000.- Ahora, la cantidad de tickets vendidos entre los tres turnos han sido de 450; lo que nos arroja un precio neto promedio por ticket de $ 400,00 y un costo variable promedio por ticket de $ 168; esto significa un “Px – Cv” de $ 232,00.- Aplicando la fórmula respectiva, si dividimos los $ 75.000 sobre los $ 232,00 nos arroja 323 tickets de equilibrio; es decir, con estos datos, para que se justifique abrir estos tres turnos en el restaurante, promocionando el servicio de delivery, se deberán vender más de 323 tickets de un precio promedio neto de $ 400,00 cada uno.
Como se puede apreciar, el uso de la herramienta se debe adaptar y contextualizar a lo que esté viviendo el restaurante en particular.
Continuemos con los costos.
Cuando el restaurante está operando normalmente con su “salón”, la determinación o consideración de los precios de ventas de los platos y bebidas, servidos a la mesa en el local, tienen en cuenta la contribución a soportar los gastos del salón, los administrativos, generales, comerciales y otros.
En el capítulo VI de la obra citada, destinamos extensos, diversos y profundos desarrollos a los precios y la relación con los costos.
Recordemos que la fijación de precios de un plato en un restaurante no es un hecho aislado, por el contrario, depende de la estrategia de la carta, de los restantes precios, y de todos los costos y gastos del negocio en forma conjunta.
Veamos una de las fórmulas tradicionales del precio de venta indicada en dicha obra:
Precio = [(Costo Ingredientes)*(1 + % de consumos adicionales) + Costo Elab. + Gasto Servicio de Mesa] / ( 1 – % Gastos Comerciales - % Gastos Generales y Adm. - % Impuesto a las Ganancias - % Margen de Utilidad) |
El precio de venta, neto de impuestos directos y sin IVA, puede obtenerse por la suma de los costos de los ingredientes más los gastos de los servicios de mesa, o de salón, por así decirlo; y se divide por una relación en que al factor “1” se le restan todos los porcentajes de los gastos variables y el margen de utilidad porcentual pretendido.
El precio de un plato, en la carta de un restaurante, además de tener el IVA incluido, es el que paga todos los costos del propio plato, los del servicio de salón, y los restantes gastos del negocio.
Ahora bien, en estas épocas en las que los salones de los restaurantes permanecerán cerrados, muchos de los costos operativos por turnos del salón no se incurrirán, y otros serán soportados con ciertas asistencias de los gobiernos para disminuir la carga y presión fiscal y laboral.
Con este panorama, es fundamental reconstruir rápidamente los gastos del salón, generales, etc., del restaurante, porque algunos de ellos disminuirán en forma considerada, reducción de costos que pueden pasarse a una disminución en los precios de los platos que se ofrezcan, en esta etapa, por medio del sistema de delivery.
En esta revisión y recálculos, dimensionar las cantidades a vender es muy importante, trabajando con diversos escenarios, dado que sabemos que los costos se “soportan y pagan” a diversos volúmenes de actividad. En teoría, si los mismos 500 platos por turno, por ejemplo, que antes se vendían por salón, ahora se venden por delivery, la estructura de costos total bajará considerablemente en el salón pero, si al dejar de operar el salón, la cantidad de platos de delivery que se pueden vender ya no son 500, sino 300, por ejemplo, la estrategia de reducción de precios no siempre será viable.
Volviendo a la fórmula que vimos al inicio de este apartado, el componente “Gastos Servicio de Mesa” se verá reducido, lo que puede ayudar a descomprimir los precios un poco para darle mayor salida a los delivery.
También, tomando la baja de estos costos, el restaurante puede ofrecer el precio normal del plato pero con servicio de delivery incluido, de tal forma que el cliente perciba un interesante valor agregado en su oferta, sin tener que incurrir en gastos adicionales.
Otra forma lo es también, el de sostener los precios de la carta y el costo del delivery a cargo del cliente, pero ofrecer descuentos o promociones para incentivar el negocio.
Los cálculos que hemos visto rápidamente en este artículo, y los más extensos y profundos de la obra citada, pueden ayudar a los administradores de los restaurantes a transitar algo más aliviados esta crisis coyuntural del sector.
“Cuando cambia el contexto, las herramientas se cambian o adaptan rápidamente”.
El cambio de contexto, en este escenario, está.
Recomendamos utilizar las herramientas del punto de equilibrio, adaptadas a los restaurantes en el capítulo VII ya citado, y extender el análisis a modelos más avanzados como el RB1 y otras depuraciones.
Pero, fundamentalmente, es una oportunidad para revisar los costos y los precios. Si nos salimos de los precios de la carta en una situación normal con servicio de salón, la revisión de dichos costos tal como vimos en el apartado anterior, junto con el modelo de fijación de precios y los cálculos de equilibrio, nos pueden ayudar a tomar decisiones de mover el negocio con promociones, descuentos de precios, delivery a cargo del restaurante, etc.
En el capítulo I de “Costos para Administradores de Restaurante” hablamos de la relación de los costos con los “modelos de negocio” de los restaurantes.
Muchos de ellos, la propuesta de valor principal, y también desde el punto de vista del cliente, pasa por el servicio del salón y atención de mesa, hecho por el que acuerdan pagar un plus de sus platos por disfrutar del local y su atención. Si en dicho “modelo de negocio” queremos convertirlo en delivery, suena razonable que el precio no sea el mismo. El cliente, que ya no disfrutará del servicio de salón, solo estará dispuesto a pagar por la comida, por lo que, muy probablemente, el precio que requiera para adquirir un plato sea algo menor que el que oportunamente tenía la carta.
Estas consideraciones, y muchas otras más, están surgiendo en este nuevo escenario, pero las herramientas son las comentadas en el libro que se adaptan a la nueva situación.
Esperamos haberles sido de utilidad.
Ricardo A. Billene - 2020
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